Перейти к контенту
Продажи зависят ни от отношения покупателя, а от отношения продавца (Уильям Клемент Стоун)
Хороший сервис важен не меньше, чем стоимость товаров, удобство магазина и ассортимент. В то же время мотивация сотрудников - один из важных инструментов в обеспечении такого сервиса и соответственно продаж.
Вы знаете, что:
Соотношение фиксированного оклада и бонусов в некоторых развитых странах составляет в среднем 60/40.
И более 50% работников покидают свою работу из-за неадекватной на их взгляд оплаты труда.
При этом более 40% таких работников готовы искать новую работу даже за 10%-е увеличение оплаты.
Может у нас за 10% и не найдется столько желающих сменить работу, но согласитесь, проблема мотивации работников не менее острая чем во всех других станах.
Поэтому определение должных механизмов и размеров поощрения сотрудников всегда будет оставаться актуальным для любой организации, и особенно в сегменте торговли.
К чему лучше всего привязывать эти самые бонусы - к выручке, прибыли, товарам, задачам?
Сервис - ваше конкурентное преимущество в мире маркетплейсов и дискаунтеров
Как часто Вы переставали ходить в магазин, в котором страдает сервис?
Особенно, когда это не единственный магазин на районе.
Если даже у магазина есть какая-то территориальная таки монополия, обычно как покупатель, мы уменьшаем свои походы туда в пользу другой торговой точки, при любой имеющейся возможности. Например, если есть магазин получше по пути с работы домой. Поэтому даже монополиям, с крутым ассортиментом и хорошими ценами, есть смысл задумываться о том, а должно ли уровне их сервис?
В наше время каждый покупатель на вес Золота. Но не меньшую ценность имеют работники, которые качеством обслуживания могут привлекать покупателей чаще посещать именно ваш магазин. Сотрудники, которые получают обратную связь от покупателей и доводят до владельца, тем самым способствую улучшению торговой точки. Те, кто относится с душой к вашему бизнесу.
С учетом изобилия конкурирующих между собой магазинов, давления со стороны маркетплейсов, таких как Каспий магазин, Вайлдберриз и другие, квалифицированные кадры становятся важным фактором успеха. Не единственным, конечно же, но зачастую не менее важным, чем локация, ассортимент, ценообразование и многие другие факторы.
Еще «обиднее», когда вчера еще «зеленый» специалист пришедший работать к вам, обучившись всему уходит к конкурентам, где обещают больший заработок, а вам нечем ответить, так как вы еще не нарастили достаточно «мышц», чтобы платить больше. А ведь текучка кадров в ритейле высокая и не менее 50% продавцов не задерживаются на работе более 2-3 лет.
Мы все понимаем для себя, что нужно платить каждому равноценно его вкладу. Но как это оценить? Как определить каким образом, за что и сколько платить?
В то же время как создать такой механизм оплаты, при котором не потерять ценные кадры, но и держать их постоянно в тонусе?
Как понять какой должен быть фиксированный оклад и какие бонусы платить?
Отступление. Никогда не недооценивайте важность нематериальной мотивации. Да, деньги, самый действенный инструмент за всю историю человечества, но при прочих равных условиях, создание комфорта для работников, уважительное отношение к ним, признание и похвала за старания и заслуги - это все важно! Ведь многие не хотят выходить из зоны комфорта и не всегда ищут место, где платят чуть больше, если текущего заработка достаточно.
Важна ли переменная часть (бонусы)?
На рынке практикуются различные виды материальной мотивации сотрудников, включая медицинское страхование, оплату питания, предоставление абонемента в фитнес клуб, оплата проживания и многое другое. Чаще всего с точки зрения социальной справедливости и недопущения зависти, такие блага предоставляются не отдельно взятым сотрудникам за их достижения, а всему коллективу или группе в организации.
Тем самым, по своей сути этот вид материального поощрения можно отнести к фиксированному типу мотивации. Они все хороши для крупных организации, но для малых предприятий, зачастую менее актуальны.
Для большей части сотрудников в малом и среднем бизнесе, в частности в сегменте ритейл, в качестве основного фиксированного метода поощрения является заработная плата в твердой валюте, будь она выражена в виде наличных или переводов на карту. При этом первое, с учетом кредитной истории немалой части населения, иногда может даже цениться больше.
С одной стороны, если платить сотруднику большую часть заработной платы в виде гарантированного фиксированного платежа, он будет более уверен в своем завтрашнем дне, и будет меньше беспокоиться о том какие будут продажи в этом или следующем месяце. Это не означает, что его не будут беспокоить продажи, но, по крайней мере, большие сезонные колебания продаж его не будут вводить в зону дискомфорта и заставлять беспокоиться, а значит и искать новое место работы. Иными словами большая доля фиксированного платежа в оплате сотрудника - это хороший мотиватор. Но всем ли компаниям это подходит?
В чем могут быть минусы высокой доли фиксированного оклада в общей оплате труда? В первую очередь, то, что сотрудник со временем может потерять интерес к привлечению новых покупателей или к удержанию существующих. Да, в какой-то момент он станет знатоком своего дела, и даст фору новичкам, за что и будет цениться, но в его глазах может не оказаться стремления сделать больше, если это большее не сулит ему каких-то ощутимых благ. Может казаться, что он отрабатывает свои деньги, но по факту он приносит убытки, так как владелец бизнеса недополучает те продажи, что такой продавец мог принести бизнесу будь он более старателен.
Можно конечно уволить такого сотрудника, но быстро ли можно взрастить или найти такого же сотрудника и каков будет ущерб за время отсутствия должной замены? Не совсем очевидно, что кнут в данном случае является эффективной мерой мотивации.
Поэтому бонус или другими словами переменная часть оплаты труда, должна быть достаточной, чтобы поддерживать сотрудников в тонусе. Конечно есть люди, которые даже если переменная часть будет больше фиксированной, не предпримут лишних усилии, но когда мы говорим о мотивации, мы не берем таких людей в расчет. Ведь тот, кто хочет построить успешный бизнес априори не должен брать в команду таких сотрудников, тем более продавцом.
Так какой же должна быть эта самая переменянная часть? Какова должна быть доля фиксированной, а какая переменной части? Какой должен быть размер фиксированной оплаты?
Другой не менее важный вопрос - к чему привязывать переменную часть оплаты (бонусы)? К общим продажам (выручке), прибыли, категориям проданных товаров или иным параметрам?
Соотношение бонусов и фиксированного оклада
Теоретический фиксированная часть оплаты может колебаться от 100% до 0%. В действительности же, не рекомендуется устанавливать фиксированный оклад, как минимум, ниже той суммы, что необходимо работнику для покрытия своих базовых расходов - проживания, питания, проезда. Эта сумма может быть одна для молодого специалиста, особенно если он проживает с родителями, и совсем другая для тех кто уже имеет семью и живет отдельно.
К тому же больший фиксированный оклад не означает, что у этого сотрудника % от продаж должен быть ниже, чем у того, кто получает меньший фиксированный оклад. Во-первых, это создает фактор демотивации для первого, во-вторых поле для злоупотребления, когда в сговоре часть продаж может записываться на второго.
Если продажи в большей степени являются результатом командной работы, массивной рекламной кампании и различных акции, и в малой степени результатом усилии отдельно взятого продавца, то обычно доля премиальной части может составлять 10-25% оклада.
В случае когда ваш бренд / магазин еще не так узнаваем, требуется хорошее знание продукта, надбавка на продукт кратная или около того и продажи в большей степени зависят от навыков вашего сотрудника, то премиальная часть оклада может доходить до 75% всего дохода сотрудника.
Так как же тогда рассчитать эти соотношения?
Пример расчета
Давайте, рассмотрим один из методов, коих может быть много и вы можете разработать собственный метод.
Верхняя планка. Для начала нужно определить верхнюю планку - сумму, которую получает продавец консультант в вашей сфере, в вашем городе. Есть несколько вариантов как это узнать. Опросить знакомых, если есть кто в этой сфере. Посмотреть сайты по трудоустройству и обзвонить вакансии известных брендов. Это даст вам примерное понимание сколько стоят квалифицированные специалисты и за сколько можно привлечь молодых сотрудников без особого опыта. Еще лучше сходить на собеседования, чтобы задать как можно больше вопросов, и понять сколько та или иная компания на слуху готова платить фиксированно и в виде бонусов.
Вам совсем не обязательно копировать политику другой компании, так как у вас своя специфика, свои объемы продаж и т.д. То, что работает у одних не обязательно будут также эффективно работать у вас. Но знать рынок нужно, как для собственных расчетов, так и понимания, к чему буду стремиться соискатели.
Фиксированный оклад. Далее рассчитываем расходы, которые считаем адекватными, чтобы покрыть расходы на проживание вашего сотрудника. Такие расходы естественно будут отличаться в зависимости от возраста, как мы уже описывали, так и региона, и даже пола. Например, замужняя женщина без высшего образования, может оказаться более склонна получать меньше, чем если на ту же роль придет мужчина, которого традиционно считают кормильцем семьи. Это и определит вашу фиксированно оплату, которая при этом не должна быть ниже рынка в соответствии с объявлениями по трудоустройству.
Переменная часть. Прежде чем начать бизнес, вы должны были сделать свои расчеты - каких продаж достичь, чтобы закрывать издержки и оправдать свои инвестиции. Понимая свои продажи и накрутку, вы можете рассчитать сколько валовой прибыли вы должны получать для эффективного бизнеса. Теперь вычитая из такой планируемой прибыли ту часть расходов, что должна идти на покрытие ваших инвестиции, аренды, коммунальных услуг и других фиксированных издержек, а также фиксированного оклада сотрудников, вы можете вывести тот объем прибыли, который могли бы распределить между сотрудниками в качестве бонусов.
Процент от продаж. Разделив расчетные бонусы для сотрудников (выше) к планируемым продажам, вы можете посчитать сколько процентов нужно начислять с продаж в виде бонусов сотрудникам . Альтернативно, вы можете поставить минимальную планку до достижения которой бонусы не начисляются, но сделать процент выше к продажам превышающим такую планку. И такая планка может быть низкой на этапе становления бизнеса и повышаться по мере развития бизнеса.
Безусловно на этапе раскрутки бизнеса вы можете не достигать запланированных продаж. Если специалисты молодые и пришли в первую очередь обрести опыт, то в большинстве случаев они готовы будут к такой ситуации. Но если это квалифицированный специалист, у которого несмотря на то, что фиксированная часть оклада выше, время может иметь большое значение. И такие кадры не будут ждать, когда ваш бизнес достигнет нужных результатов. Как быть в этом случае?
Одним из методов удержания таких специалистов является премирование привязанное к другим, не только количественным, но и к качественным параметрам. Например, положительные отзывы клиентов и размещение постов в социальных сетях, повторные покупки клиентов, продажа дорогих товаров с высокой добавленной стоимостью, обучение молодых специалистов, совмещение других обязанностей, например, работы кассира и т.д. При этом эти меры могут быть оговорены как временные, до достижения определенных стабильных результатов продаж.
Небольшое отступление. Планирование кадров тоже играет важную роль в вашем бизнесе. Хотите ли вы набрать больше молодежи, которую готовы обучать, чтобы сэкономить на ранней стадии бизнеса и уменьшить свои первоначальные финансовые расходы, либо, напротив, вам требуются более квалифицированные и зачастую относительно дорогие специалисты?
Мы не даем конкретного размера по окладу, поскольку, в тенге эта величина будет сильна девальвирована и не актуальна к моменту, когда вы прочитаете эту статью, да и по регионам и сферам бизнеса она будет сильно разниться.
К чему привязать переменную часть оклада?
Обычно, чем проще та или иная система, тем лучше. Чем сложнее механизм расчета, тем тяжелее это объяснить простым сотрудникам, и это может вызывать недоверие с их стороны.
Самый простой метод - привязать бонусы в виде процента от продаж. Минус этого подхода - можно распродать товары со скидкой в погоне за бонусами, а владелец может оказаться в минусе. Этот метод работает, когда вы жестко контролируете политику скидок и отслеживаете продажи.
Другой, также не сложный метод - привязать к валовой прибыли, иными словами к сумме которая остается владельцу после вычета стоимости товаров. И в таком подходе есть свой минус. Вам придется раскрывать закупочную стоимость ваших товаров. Это больше всего подходит для таких сфер как продуктовые магазины и аптеки, где накрутка не так велика, но не всегда актуально для магазинов одежды с большой накруткой.
Более сложный метод - это привязать различные бонусы к различным типам товаров или категориям. Например, у вас могут быть товары, которые продаются, можно так сказать и без рекламы, либо являются товарами - ловушками с низкой или нулевой маржей. И тогда нужно исключать эти товары из премирования. А какие-то товары, напротив, могут быть более прибыльными для вас. Но чтобы их продать, как раз таки нужен талант продавца. Такая категория товаров может иметь большее начисление бонусов для сотрудника, нежели все другие товары.
Методы расчета фиксированной и переменной оплаты
Выше был рассмотрен лишь один из примеров как посчитать фиксированную и переменную часть оплаты труда. В действительности методов определения может быть ровно столько, сколько есть предпринимателей в этом мире.
Можно все упростить и назначить фиксированный оклад исходя из данных из рынка. Переменную часть определить в виде определенного процента продаж, так что это не будет превышать скажем какого-то процента от общей накрутки. А потом постепенно регулировать этот процент по мере прошествия времени и накопления опыта, характерного конкретно вашему бизнесу.
Другой подход - просто ежемесячно расчитывать свою прибыль и распределять определенный процент от этой прибыли между сотрудниками.
Каждый метод имеет свои плюсы и минусы, с точки зрения администрирования, транспарентности для работников, достаточности для мотивации и т.д.
Отступление. Планирование кадров тоже играет важную роль в вашем бизнесе. Хотите ли вы набрать больше молодежи, которую готовы обучать, чтобы сэкономить на ранней стадии бизнеса и уменьшить свои первоначальные финансовые расходы, либо, напротив, вам требуются более квалифицированные и зачастую относительно дорогие специалисты? Мы не даем конкретного размера по окладу, поскольку, в тенге эта величина будет сильна девальвирована и не актуальна к моменту, когда вы прочитаете эту статью, да и по регионам и сферам бизнеса она будет сильно разниться
Как система автоматизации TEZ KASSA может помочь в вопросе мотивации?
TEZ KASSA позволяет вести учет продаж по продавцам-консультантам, что дает возможность просматривать продажи в разрезе консультантов по проданным ими товарам. Также можно выгрузить эту информацию в эксель, если у вас более сложный механизм подсчета бонусов и нужна информация по продаже товаров. Например, некоторые компании устанавливают KPI (задачи) по продаже конкретного наименования товаров прежде, чем получить свои бонусы. Или же назначают отдельные бонусы на те или иные товары.
Если вы рассчитываете бонусы в зависимости от прибыли, можно также просматривать отчет по валовой прибыли и брать данные для расчетом из него. Большинство отчетов в TEZ KASSA в отличие от многих других программ можно просматривать по категориям и брендам, что позволяет привязывать бонусы к результатам продаж в разрезе тех или иных категории и брендов.
Для тех, кто хочет вести упрощенный метод начисления бонусов - а именно, привязать определенный процент к продажам, имеется функция назначения плана продаж и далее отслеживания размера бонусов в соответствии с таким планом. Если план продаж достигнут, то бонусы начисляются, если нет, то нет. Это позволяет сотрудникам отслеживать или владельцу сообщать своим работникам промежуточные результаты, чтобы подогревать их интерес.
При этом планы могут быть ежедневные, ежемесячные и ежеквартальные, индивидуальные и командные.
Постойте, а как же кнут? Никто не любить применять кнут. Но к сожалению он необходим. Кнут может устанавливаться как в виде списания из заработка продавца сумм по недостачам, так и в виде не начисления бонусов в случае не выполнения отдельно установленных различных ключевых показателей деятельности сотрудника или команды. Например, превышение минимального количества потерь, выявленных в результате ревизии, чистота на рабочем месте, порядок на полках, отсутствие просроченных товаров и т.д. Кнут работает лучше всего, когда и доход, который может получить работник существенный для него. Поэтому прежде чем внедрять кнут, лучше начинать все же с пряника.
